A expansão das centrais de compras espanholas em Portugal permitiu integrar novos distribuidores e construir estruturas com uma dimensão cada vez mais ibérica. No entanto, esse crescimento depara-se com uma dificuldade recorrente: chegar a acordos com fabricantes e fornecedores portugueses nem sempre é simples. Portugal conta com fabricantes nacionais muito consolidados e com relações comerciais construídas ao longo de anos entre a indústria e a distribuição.
Por isso, antes de nos perguntarmos por que razão determinados fornecedores portugueses não mostram suficiente interesse em chegar a acordos com uma central espanhola, talvez convenha observar a negociação do seu lado da mesa: que negócio adicional vai realmente gerar este acordo?
Representar associados não é representar compras.
Quando uma central se apresenta perante um fornecedor com um determinado número de associados, pontos de venda ou volume agregado, está a mostrar uma dimensão importante. Mas, para um fabricante português, uma parte considerável desse mercado pode já fazer parte da sua carteira de clientes. Existe uma diferença importante entre o volume que os associados representam e aquele que a central tem capacidade real para mobilizar. O distribuidor português mantém geralmente um elevado grau de autonomia: compara, negoceia diretamente e decide, por fim, onde coloca cada encomenda. Na perspetiva do fornecedor, o número de associados é apenas uma parte da equação. Precisa de saber quantos comprarão realmente o seu produto, que volume podem gerar e que continuidade terá esse negócio. Não basta representar compradores. É preciso demonstrar capacidade para gerar compras.
Aqui surge também um círculo difícil de quebrar. Para captar distribuidores portugueses, e conseguir que aumentem progressivamente a sua atividade dentro da central, é necessário dispor de acordos com os fabricantes que consideram relevantes. Dificilmente se pode esperar uma concentração crescente de compras se uma parte significativa dos seus fornecedores habituais estiver fora dos acordos. Mas o fabricante observa a situação no sentido contrário: antes de conceder condições diferenciadas, quer saber que volume adicional receberá e que capacidade tem realmente a central para mobilizar as compras dos seus associados.
Por detrás surgem questões como a fidelidade, a vinculação ou o sentimento de pertença, um assunto que merece uma análise própria. Para a negociação com o fornecedor, importa sobretudo a sua consequência: integrar associados aumenta a dimensão de uma central, mas não necessariamente a sua capacidade real de compra.
O papel do macrodistribuidor em Portugal.
A esta situação há que acrescentar uma figura com um peso importante em determinadas famílias de produtos do mercado português: o macrodistribuidor. A sua importância não decorre apenas do volume que pode concentrar, mas também da simplicidade do seu modelo. O distribuidor independente pode aceder a produtos, condições e capacidade de fornecimento aproveitando o volume concentrado pelo macrodistribuidor, sem que exista necessariamente uma vinculação para além da própria relação comercial. Compra quando considera conveniente e mantém a sua independência. O valor de uma central não deveria residir exclusivamente em agregar volume para negociar melhores condições, mas também na existência de algum grau de projeto comum, serviços partilhados, compromissos ou elementos capazes de gerar vinculação entre os seus associados.
É precisamente aí que a fronteira entre ambos os modelos pode começar a esbater-se. Quando uma central renuncia a qualquer elemento de vinculação (sem compromissos, sem contribuições, sem identidade partilhada e com absoluta liberdade para utilizar ou não os seus acordos), a sua proposta pode acabar por se aproximar demasiado da de um macrodistribuidor que procura basicamente a comercialização das suas marcas próprias.
A questão, então, é se algumas centrais espanholas, no seu processo de expansão em Portugal, não estão a aproximar-se demasiado dessa fronteira e a transformar a relação entre associado e central numa relação estritamente comercial, perdendo a capacidade de atuar como grupo.
A necessidade de crescer, integrar novos associados e reduzir as barreiras à entrada pode favorecer modelos cada vez mais flexíveis e com menores exigências de vinculação. A curto prazo, essa flexibilidade facilita a captação; a médio prazo, pode reduzir a capacidade da central para transformar o número de associados em volume efetivo de compra. E essa capacidade é precisamente a que terá de demonstrar posteriormente perante o fornecedor.
A central representa potencial. O macrodistribuidor apresenta encomendas.
Na perspetiva do fabricante, a diferença é clara. O macrodistribuidor compra, apresenta encomendas e concentra volume. A central pode representar uma capacidade potencial de compra muito maior, agrupar mais pontos de venda, representar uma faturação superior e dispor de uma presença territorial mais extensa, mas precisa de converter esse potencial em atividade.
Isto não significa que ambos os modelos sejam equivalentes. Uma central pode proporcionar serviços, informação, negociação, ferramentas, posicionamento e desenvolvimento comercial, além de construir um projeto partilhado entre os seus membros. Precisamente por isso, deve existir uma diferença percetível. Se elimina progressivamente os elementos que geram vinculação e, ao mesmo tempo, não consegue mobilizar as compras dos seus associados, corre o risco de competir com o macrodistribuidor justamente no terreno em que este é mais forte: a simplicidade da operação e a materialização imediata do volume.
Portugal obriga a demonstrar o valor de uma central.
Talvez o mercado português esteja a tornar especialmente visível uma questão que afeta o próprio conceito de central de compras: somar associados aumenta a dimensão, mas a dimensão, por si só, não garante poder de negociação. A pergunta, para um fabricante português, é inevitável: o que vou vender agora que antes não vendia?
O fabricante precisa de uma razão económica para tratar esses distribuidores como uma unidade (grupo ou central) e não simplesmente como uma soma de clientes independentes. Essa razão surge quando a central demonstra capacidade para transformar dimensão em atividade e potencial em compras. Não necessariamente através de obrigações rígidas (cada grupo terá o seu próprio modelo e estratégias), mas sim através de suficiente capacidade de influência e geração de negócio para que o fornecedor perceba uma diferença entre negociar individualmente com cinquenta distribuidores e chegar a um acordo com uma organização que representa esses mesmos cinquenta.
Nem todas as centrais enfrentam este desafio da mesma forma. Algumas não se limitam a negociar condições e a colocá-las à disposição dos seus associados, mas trabalham ativamente para transformar esses acordos em atividade: selecionando fornecedores estratégicos, explicando o seu valor, fazendo acompanhamento e procurando equilibrar os três vértices do triângulo: associado, central e fabricante. Porque aglutinar associados é algo que todas as centrais fazem, conseguir que atuem como grupo é algo que muito poucas fazem.
Esse é provavelmente o verdadeiro desafio das centrais espanholas em Portugal. Pode até perguntar-se se temos passado demasiado tempo a pensar apenas em como comprar em Portugal e demasiado pouco no que podemos oferecer a partir de Espanha, embora essa seja outra conversa.
Talvez a pergunta não seja por que razão alguns fabricantes portugueses mostram dificuldades em chegar a acordos com as centrais espanholas, mas que razões lhes estamos a oferecer para que queiram fazê-lo.
